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一位資深HRD的工作箴言,太深刻了!
 

       1 天賦和勤奮哪個更重要?
       不管我們愿不愿意承認,天賦還是更重要,而勤奮則是在相同天賦下取得成就的重要因素。
       人就像一個杯子,杯子本身的容量取決于天賦高低,想讓杯子裝多少水則受勤奮程度的影響,三歲看大,七歲看老,天生就不是那塊料。天道酬勤很對,也是建立在大家天賦差不多的情況下。在企業里,做技術的,做銷售的,天賦的決定性作用尤其明顯,做行政和管理的還稍好一些。在體育自然科學領域更需要天才。
      足球你踢斷腿也踢不過梅西,游泳游到殘也游不過孫楊,這就是天賦。


       2 工作中怎么才能提升能力?
       很實際也很簡單:
       1、盡力把每一件事做好;
       2、主動去做更多的事;
       3、多看書多學習;
       4、養成總結和思考的習慣,把學過的做過的轉化為真正自己的經驗和能力。
       既想輕松偷懶,又想得到發展的是自欺欺人,不是指望老板傻,就是自己能力差。


       3 普通的管理培訓(理論類)對于公司管理層的作用不大。

       或者說培訓內容在實踐中的應用很少,主要的原因有兩個:一個是越有經驗的人,他的工作模式、習慣更加固定,改變不易,反而經驗淺的人容易被改變;另一個是此類培訓需要更加結合工作實際來講,更多實際案例和練習,增加理解和實踐應用的可能性。


       4 聽到一句話:“不好意思,耽誤你時間了

       你到我這個年紀就知道,能被別人耽誤時間,是一種幸福。
       企業里也是如此,有的人很忙,很多工作都壓給他,有什么事都找他,仿佛吃虧了,有的人很閑,不用做什么事,工資照拿,以為賺便宜了。而其實,吃虧才是福,賺便宜的在白白浪費著時間和職業生命。


       5 HR在企業里有一個變革引領者的角色
       引領經營層面變革不易,引領管理變革必要。在企業里做大大小小的變革最難的并不是利益的問題,而是理念文化的問題,能讓大家真正理解認同行動,而不是敷衍應付甚至根本不配合推動不下去,其次才是利益問題,再次是做事的習慣和惰性問題,最不難的其實是方法和工具。


       6 正常人的做事是舉重若重,舉輕若輕。
       少數人能夠舉重若輕,能透過現象看本質,高度高,處理困難游刃有余,是領袖,毛澤東、鄧小平、柳傳志、馬云都是優秀代表。
       還有一部分人能夠舉輕若重,做簡單的事也很認真。事無巨細關心細節,是很好的管家和執行者,像周恩來,企業里好的行政副總也需要會舉輕若重。


       7 性格決定命運,細節決定成敗,格局決定成就,說到底都是基因問題。
       有的人細膩有的人粗放,有的人保守有的人開放,有的人好強有的人平和,有的人灑脫有的人糾結,這些都是天生的,后天可能可以改善但很難改變。人有基因,企業也有基因,什么樣的基因適合做什么樣的企業,同一幫人要變革要轉型非常難,除非另起爐灶或推倒重來,這就是為什么有人說轉型是神話。
       看看摩托羅拉、諾基亞、IBM、索尼、微軟,時代巨變,恐龍會因為氣候變化而消失,下一個是誰?

      

       8 說互聯網時代才是追求客戶體驗。

       我說瞎扯,客戶體驗并不是互聯網時代的產物,是任何時代生意的核心。
       酒香不怕巷子深,就表示客戶體驗的重要。只不過互聯網這個工具讓客戶體驗更容易傳播更快短期對生意的影響更顯著而已,所以哪怕穿越回到1000年前,你做生意還是要以客戶體驗為導向。


       9 HR管理要跳出HR本身范疇
       從組織發展管理角度著眼,組織管理解決三個問題:
       1、解決組織平臺與運作問題,即管理組織架構、崗位體系、組織流程、工作規范等;
       2、解決組織能力問題:在1之上做好選育用留人,做人才管理體系;
       3、影響(解決可能不易,HR畢竟只是伙伴不是主體)組織基因問題,即組織文化。
       打個比方組織管理就像種蘿卜,先挖坑,就是解決組織平臺標準的問題,然后是找來蘿卜,一個蘿卜一個坑放進去,當然要找合適的品種好的蘿卜,這就是解決組織能力的問題,但蘿卜長的好不好更取決于園地的土壤行不行,氣候好不好,這就是先天的組織基因因素,能積極改善但難度較大。


       10人力資源管理可以分為四個段位。
       初段為入門,開始進入人力資源領域,從基礎事務工作做起,每天挑水、站樁、練羅漢拳;中段為積累,從不專業到專業,各個模塊不斷熟練,最后是十八般武藝樣樣精通;
       高段為成就,更加系統全面,是整體解決方案專家。各種武藝融會貫通,還能自成一派,有自己的管理理論;超段為跳出,跳出人力資源看人力資源,真正站在企業戰略和經營高度,由式到勢,無招勝有招,少林寺掃地僧矣。
       你現在是幾段?


       11 互聯網思維鋪天蓋地。
       我個人淺顯理解其實并沒有那么高深顛覆,說到底就是一個開放,互聯網是一種生活的工具,就像汽車代替走路,電話代替寫信,飛機大炮代替18般兵器。因為開放,所以方便互動,方便產品體驗和傳播,方便交易,方便平臺化經營。但互聯網終究只是工具,不是本質,不管是生活還是商業。
       所謂互聯網思維,都是從術的層面去探索新的生活和商業的模式、方式、手段,但生活和商業的本質仍然沒變。
       結婚是本質,婚姻介紹所、百合網、非誠勿擾、微信陌陌是工具。當然,互聯網時代還是一個全新的時代,值得我們去不斷探索嘗試。


       12 經常接到電話/郵電推銷人力資源培訓,號稱考證包過。
        我很討厭并想表達三點:
        1、證書無用,工作實踐才是證明能力的唯一標準;
        2、如果有企業招聘管理工作崗位要求提供證書,只表示他們不懂;
        3、國家應該立刻取消政府部門頒發的管理工作類職業認證,你們管得真的太多了,民間職業協會來做就行了。


       13 企業需要這樣的員工。
       1、謙和,為人謙遜和氣,有修養,不狂妄囂張,能學習他人的長處;2、自信,有目標,有追求,有積極的人生觀,展現出從容大氣開朗的氣質,不自負目中無人,也不自卑消極;3、開放,愿意接觸和嘗試新的事物新的環境,愿意與人合作,心態積極,不斷進步,不封閉不保守。


       14 HR要懂業務才能做好業務伙伴
        要懂哪些?1、業務:我的產品是什么?我的客戶是誰?贏利模式是怎么樣?2、行業:行業是什么?產業上下游是什么?競爭對手是誰?我處于什么水平?差異化競爭在哪里?3、核心流程:公司和各塊業務(研發、生產、銷售、售后等)是怎么運作的?各個節點/崗位做什么工作、輸出什么結果?


       15 還有人在說HR人員配比100:1最合適。
       我想說的這個就像一家三口家庭用水用電,你正常2天洗個澡3天洗次衣服,和1天要洗兩個澡天天洗衣服能一樣嗎?你正常的電器使用電,和有些家里地暖中央空調全天候開著能一樣嗎?人力資源配多少人要看具體做什么工作做多少事情。
       簡單籠統的配比毫無意義。
       企業經營平穩,人力資源體系運營正常,人員流動合理的企業,對人力資源人員配備相對少一些就可以了,哪怕企業人員整體數量很大。相反,企業如果經營波動較大,人員增加或流失很大,人力資源體系處于建設階段,等等,的時候,人力資源部門和職能的工作內容和工作量是很大,就需要增加人力資源人手。


       16 屁股決定腦袋
       大多數是說因為坐的這個位子,所以想問題做決策往往只會從自身出發和考慮,容易忽略其他因素。但從另一角度來說,屁股也積極的影響和決定著腦袋,很多時候只有屁股坐上那個位子,你腦袋才能知曉之前無法知曉的信息,才會像領導那樣思考問題,才會主動或被逼迫學習,因為不學習就坐不穩。也有人說腦袋決定屁股,這是從另外一個角度來說的,是說只有腦袋有規劃、有目標、有學習、準備好,才能讓屁股坐的上位子。


       17 執行起于目標
       人們總是希望目標合理,但目標一定是不合理的,因為目標是對未來的預測。
       因此不能基于當前自身的能力和資源來設定目標,而要判斷發展的趨勢和所面對的競爭,根據自身能力資源設置的目標或許合理能夠實現,但無法滿足企業需要,因此對于目標不是探討其合理性,而是探討必要性。計劃同時要確保行動合理,能夠找到足夠的資源去實現不合理的目標,好的管理者會主動承擔目標并不斷尋找資源,和老板探討資源的問題,而不是和老板討價還價壓低目標,說你看我就這么點資源,沒辦法。
       目標不能討價還價,資源可以討價還價。


       18 職業成功的要素有哪些?
       我只能談談我自己的看法,按重要性排列的話:1、智力;2、職業雄心;3、良好的職業習慣;4、勤奮。雖然我很想把勤奮的位置往前提,但我認為勤奮能促進但不是決定性關鍵性因素,勤能補拙有時候真的只是安慰和鼓勵人的話。


       19 招聘人員的核心競爭力在哪里?
       一是別人找不到的人你能找到,二是別人看不準的人你能看準。
       現實是企業里有些招聘人員只每天發信息下簡歷約面試填表格,而不愿去做最重要的招聘渠道建設開拓和提升面試測評篩選能力,那就永遠停留在文員階段,職業無法發展,職業發展的核心和基礎是能力發展。


       20 老毛打仗,首先選對大將
       然后告訴他要達成怎樣的戰略結果,接著說你自己看情況行事,如有重要的你決斷不了的事可匯報中央;老蔣打仗,也選大將,但總是不放心,要看著地圖電話遙控去親自指揮一下,卻不知打牌他行打仗他不行。企業里也是如此,總經理不能把大將當連長那樣管,更不能像老蔣那樣管法。
       總經理管中高管是這樣的方式,當然中高管管理基層就不一樣,因為基層畢竟不是大將,沒有獨當一面的能力,那就真的是團長管連長,連長管排長,允許下屬有一定的發揮空間,但嚴格按照指令執行更重要。


       21 活在這個世界上,總要創造點價值。
       這個價值包括:1、都是工作,是不是選擇做點有社會價值的工作,在社會上能得到別人的尊重,而不是只為賺錢什么都做,甚至違法害人;2、也能讓自己和家人因此生活的好,經濟上能比一般人富裕,大小能算個富人。社會價值和經濟價值都過得去,這輩子也就交待的過去了。


       22 90%以上的問題根源在于高層

       戰略問題不說,就日常運營而言,最容易出現問題的是中樞系統,即公司的治理系統運行機制,老板怎么管高層,高層怎么管中層,中層怎么管基層,各自的權責利是什么,往往設計的不完整不清晰,或說起來清晰但實際不是。領頭羊帶領羊群跳懸崖,羊群是傻也挺委屈。



       23 什么是管理?
       1、管理就是計劃、組織、執行、控制;2、管理就是通過他人達成目標;3、管理就是有效調配組織內各項資源,以達成目標;4、管理就是在不停的選擇和妥協中作出最有利的決策。


       24 企業經營首先要穩,然后才是要活
       穩即工作有規范做事有標準,通過系統的制度流程來體現。有些老板對制度不感冒,認為沒用,其實不是說制度本身沒用,而是制度可能離業務比較遠,只是職能部門的制度,而非業務需要的制度。那么,就是要求我們緊緊基于業務去制定規范的制度,從而讓企業運行有效的穩定。


       25 企業的空降兵就像球賽中的替補
       本意是換下踢得不好的,上去改善,最好情況是踢出預想,甚至還超出主教練預期,就怕一上去過于生龍活虎,和其他隊員節奏不一樣,要么把全隊的節奏打亂,要么游離于全隊節奏之外,只能單打獨斗,攪和點東西出來還就罷了,不然都會說,還不如之前的那個呢。而主教練,則需要思考,換上替補需要他做什么,是補缺?是加強?還是就是要改變全隊的節奏和打法?隊伍到底是哪里出了問題?


       26 領導的作用是什么?
       我想可有4點:1.引領,引領工作方向和思路,讓你做對的事;2.指導,指導工作方法,幫助你提升工作能力,高效工作;3.協調,不做你的的活,但可幫你協調資源,尤其是在你權限能力之外的資源;4.決策,你提方案,領導要決策拍板,不然就只是傳話筒,我個人尤其不喜歡沒有決策力的領導。


       27 為什么世界上只有少數人能成功?
       為什么企業里只有少數的20%的人才真正重要,說到底都是因為人類自身的自然特性,比如懶,比如害怕,比如安于現狀,而那些少數人敢于改變自己的自然特性,勤奮、堅持、挑戰、改變,于是更有可能得到成功,所以說成功的人就是自我斗爭自我革命,平庸的人隨波逐流。


       28 企業的績效管理和考核
       實際上就是企業整體戰略和經營計劃自上而下、自整體到各職能,分解和落地的一個工具一種手段,因此一定是先有上才有下,先有總才有分,過程可以幾上幾下愈發明確。企業績效考核體系常常由經營層考核+項目考核+日常(月度/季度)考核三塊構成。


來源:微信公眾號環球人力資源智庫
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